Есть ли будущее у малых и средних банков, как они борются за клиента, на чем планируют зарабатывать и как политика НБУ влияет на их деятельность, рассказал Вадим Березовик, глава правления «Коммерческого индустриального банка».

Расскажите об акционерах банка.

Получено разрешение Антимонопольного комитета на приобретение пакета, где бенефициаром будет Евгений Казьмин. Сейчас документы поданы в Национальный банк. Работа идет нормально. Занимается этим юридическая компания. Есть задача закрыть этот вопрос как можно быстрее, потому что есть планы по увеличению уставного капитала, и это невозможно сделать, пока не согласуем акционеров.

За последние три года с банком связывали самые разные фамилии.

На самом деле, не так много фамилий было. По сути, три фамилии. Одна до сих пор остается — это Сидоренко Юрий, он, по сути, выходит из бизнеса. Был акционер, который зашел сравнительно недавно — это Усенко Игорь, но, насколько я понимаю, он продает свою долю полностью, так что будет у нас один акционер — это Евгений Казьмин.

Какой у него бизнес?

У него много бизнесов — это и металлургия, и девелопмент, как и у каждого успешного бизнесмена. Владелец «заводов, газет, пароходов», у него многовекторные бизнесы. Но ключевые — это металлолом, металлургия и девелопмент. Есть желание сделать банк большим, есть для этого финансовые возможности.

Интересна Ваша мотивация прийти именно в этот банк.

Я полностью никогда не уходил из банковского бизнеса. Когда ушел с должности председателя правления банка «Форум», то работал советником в одном небольшом банке, как раз по стратегии развития. Кроме того, все время работал в Наблюдательном совете Бюро кредитных историй, а это, по сути, партнер большинства банков. Параллельно с этим консультировал людей, которые хотели купить банк.

Потом меня пригласили в этот банк. Это было не первое и не последнее предложение, но что меня здесь подкупило — это то, что этот банк чистый. Когда мы общались с акционерами, я почувствовал, что у меня появляется возможность не переписывать, не исправлять чужие ошибки, потому что когда ты приходишь в большой банк, то у тебя все классно — у тебя объемы, масштабы, но уже сделано столько всяких ошибок, что иногда понимаешь, что легче списать, чем бороться, потому что ты тратишь кучу времени на суды. А здесь ты понимаешь, что у тебя чистый банк, у тебя нет этих проблем. Плюс у тебя есть определенный карт-бланш со стороны акционера.

Какие Вам дали гарантии и какие цели поставили?

Цели — разработать стратегию на 3 года для того, чтобы сделать банк действительно рыночным, сделать его интересным для обслуживания как юридических, так и физических лиц, то есть универсальным. И мы договорились, что мы делаем акцент на дистанционные каналы продаж.

Как Вы собирали команду?

Банк был небольшой, поэтому, по сути, мы дали ему второе рождение. У нас не было задачи менять специалистов, просто кто-то остался, кто-то ушел. Сейчас пришла гораздо большая команда, появились отделения.

Мы начали с процесса понимания того, что нужно рынку — с маркетинговых исследований. И исходя из их результатов мы начали строить нашу стратегию. Поэтому здесь сейчас интересно. И в первую очередь потому, что тебе не надо тратить время на решение старых проблем. В «Форуме» я на это тратил 60% времени.

Вы собираетесь открывать новые отделения?

Эпоха гигантских банков уже прошла. Сегодня можно быть большим банком, не обязательно открывая множество отделений. Главное — понять, что человеку или компании интересно. Мы ставим задачу открыть отделение в каждом областном центре.

По одному?

Как минимум одно, но, наверное, в Киеве этого будет мало. Киев стоит особняком по сравнению с остальной Украиной, поэтому Киев может иметь и пять, и десять отделений.

Вы ориентируетесь на розничного клиента?

Основная задача отделения — это обслуживание розничного клиента, поскольку корпоративный клиент один раз пришел, открыл счет, а дальше работает через систему «клиент-банк». Более того, большинство компаний сегодня даже с наличными не работают, то есть в банки не приходят. Единственное, когда нужно прийти — это чтобы подписать кредитный договор. Поэтому основная задача отделения — это обслуживание физических лиц, то есть тех людей, кто должен пройти идентификацию.

Более того, возможность обслужить в таком отделении большое количество людей тоже весьма ограничена. Поэтому имеет смысл использовать партнерские сети. Мы являемся партнерами, например, для нескольких банков, для финансовых компаний, которые предоставляют кредиты. Работаем в системах, которые принимают коммунальные платежи, игры. Я был шокирован, когда мне озвучили, какие объемы денег там проходят.

Вы уже утверждали планы развития сети?

Нет, мы как раз в процессе. У нас пока порядка 20 точек по Украине. У нас нет пока полного присутствия во всех областных центрах, поэтому наша задача на следующий год — это покрыть областные центры. Плюс мы выделим какие-то ключевые районы, например, Кривой Рог — районный центр, который может дать фору по количеству населения и по финансовому потенциалу многим областным центрам. Кременчуг — то же самое.

Если я правильно понимаю бизнес-модель банка, то вы создаете розничный универсальный банк, который ориентируется, в первую очередь, на розничного клиента и основную прибыль планирует получать от комиссионных услуг?

Мы ориентируемся не только на розничного клиента, но и на корпоративного клиента, который не является слишком большим. Как показывает иногда практика, большой клиент — это большие риски.

Когда к тебе приходит большой клиент — у тебя большое счастье, а когда он уходит — у тебя горе, потому что он перестает обслуживать свой долг.

Что касается небольших клиентов, то это могут быть как физлица, так и мелкие компании, частные предприниматели. Мы им можем быть интересны, прежде всего, тем, что мы ищем для любого запроса какое-то индивидуальное решение.

Что вы готовы предложить клиенту?

Мы готовы начинать с обычного расчетного обслуживания. Сегодня это немаловажно. Когда многие банки перестали платить даже просто по текущим счетам, то все поняли, что главная функция банков — это все-таки обслуживание счета. И если клиент дает распоряжение перечислить деньги, то он не должен думать, уйдут деньги или не уйдут. Они должны уходить по желанию клиента: сегодня — значит сегодня, завтра — значит завтра. Второе — это хранение денег в виде депозитов.

Вы кредитовать будете?

Мы уже сейчас кредитуем. Если взять наши активы, то сегодня это миллионов 250, закончили 2015 год — где-то с 270-280 миллионами. Основная доля наших кредитов — это пока юридические лица. Это небольшие кредиты, небольшие компании. И такая структура, наверное, сохранится на этот год.

Под какой % вы сейчас выдаете кредиты?

Сейчас ставки где-то около 24-25% для корпоративных клиентов, для физических лиц — от 36%.

Сумма инвестиций в развитие банка на следующий год определена?

Мы сейчас решаем, что будет для нас приоритетным. Поэтому размер инвестиций будет зависеть от того, как, во-первых, сложится ситуация на рынке, не будет ли каких-то очередных волнений. Если нет, то, в принципе, инвестиции мы должны освоить в 2016 году. Первый шаг мы сделали — мигрировали на «Украинский процессинговый центр». В нашем понимании, из независимых, он, наверное, один из самых продвинутых, его клиентами являются большие банки.

Какие у вас результаты по 2015 году и какие были планы на этот период?

Задачи были — объем активов 250-300 млн грн. По финансам мы ожидали объем полученной прибыли в районе где-то около 12 млн — получилось 14 млн грн.

Какой у вас был объем резервирования?

Практически нулевой. Пока все платят, все хорошо. Мы формируем резервы, потому что мы понимаем, что все равно что-то должно резервироваться, но, слава Богу, нет клиентов, которые не платят или задерживают. В этом есть плюс.

Когда меня приглашали на работу, то были предложения от ряда банков. Чем подкупила здесь идея приглашения — тем, что банк, несмотря на свой внушительный возраст, являлся чистым с точки зрения структуры баланса: не было ни проблемных активов, ни оттока по вкладам, ни каких-то проблем, связанных с невыполнением нормативов.

Обычно такая чистота свойственна банкам, у которых только одна функция.

Он был, в основном, создан и долгое время работал в сфере обслуживания интересов корпораций, поэтому объем портфеля был не очень большой.

Понятно — компаниям нужно было где-то держать счета.

Да. Потом поменялась стратегия, было принято решение, что все-таки банк есть, количество банков, которые работают в Украине, сокращается из года в год, уменьшается покрытие банковскими отделениями, так почему бы не использовать этот шанс, когда все падает, все ухудшается, для того, чтобы расти.

Вы считаете, что сейчас то время, когда можно заходить и начинать развитие?

Я думаю, что рано или поздно, наверное, в течение 2-3 лет, начнется рост. Соответственно, когда ты заходишь на росте, у тебя вход, во-первых, дороже, а во-вторых, ты все равно должен сделать какую-то «домашнюю работу». Ты не можешь сразу зайти и начать использовать какие-то современные технологии, предлагать клиентам современные продукты. Ты все равно должен сделать «подготовительную работу» перед тем, как сможешь что-то презентовать. Соответственно, это время, когда все падает, все сокращается, как раз и лучше использовать на эту «черновую работу», и когда откроется окно для роста, ты уже готов.

Какие задачи на 2016 год?

У нас разработан бизнес-план на 3 года. Мы хотели бы увидеть объем активов в районе 1 млрд грн. Задача — в будущем все-таки войти в первую группу или как минимум, в верхнюю часть второй группы. Есть понимание, как это сделать.

Но вам придется «толкаться» с другими, и куда более крупными банками.

Конечно. Есть ощущение, что в любом случае это нужно делать сейчас, поскольку дальше все равно будет возвращение иностранных инвесторов, и мы должны быть готовы к этому. В любом случае, будет идти какая-то консолидация банковского рынка в силу экономического роста, и все равно противостоять всяким вызовам будет легче, если ты будешь достаточно крупным.

Если ты будешь маленьким, то к тебе будет и другое отношение. Возьмем элементарное ограничение — выплаты по линии Фонда гарантирования не могут осуществлять банки 3-4 группы, хотя есть и неплохие банки в этих группах. Точно так же, наверное, будут и другие ограничения для работы, по крайней мере, с массовым рынком, поэтому для того, чтобы не быть ограниченным, нужно расти.

Итак, активы в 2016 году — миллиард, а портфель?

Я думаю, что портфель должен быть миллионов 500-600 корпоративный и миллионов до 100 — кредитный портфель «физиков». Есть партнер, с которым мы сейчас ведем переговоры по взаимным брендинговым проектам.Однозначно задача — развивать банк за счет прибыльности. И если говорить о наших задачах, то серьезное внимание уделяется именно комиссионным доходам, а не только кредитным.

Наверное, с 2010 года банки начали это понимать.

Да, тем не менее, все равно структура процентного дохода высокая. Наша же задача больше сделать уклон на «комиссионку», поскольку мы понимаем, что предоставление клиенту именно комиссионных услуг больше будет привлекать людей, чем кредиты.

Сейчас НБУ поделил для себя банки на кластеры. Вы вошли в кластер кэптивных, насколько мне известно.

Насколько мы читали сообщения в СМИ, то да.

Что вы планируете делать, чтобы выйти из этого кластера? Планируете ли менять свою бизнес-стратегию?

Данные, которые использовались для этой оценки, были, наверное, на лето 2015 года, и, соответственно, не учли те изменения, которые уже произошли в банке и которые происходят сейчас. Например, открытие отделений. Первое отделение открылось 23 сентября. У нас изменена структура кредитного портфеля, депозитного портфеля, пассивов, поэтому, наверное, следует ожидать, что будет изменена эта классификация, потому что у нас уже совершенно другой банк. Конечно, если брать банк на 1 января прошлого года, то он был кептивным. Но начали мы активно развиваться где-то с лета, с 1 июля, соответственно, я надеюсь, что-то в классификации будет изменено, и мы перейдем в другой разряд.

НБУ уделяет внимание мелким банкам?

Я думаю, что НБУ в любом случае уделяет внимание всем банкам, потому что есть кураторы, которые смотрят структуру баланса.

Как Вы сейчас оцениваете политику НБУ?

Не ошибается тот, кто вообще ничего не делает. Как я всегда говорю тому, кто критикует — приди и сделай лучше. Поэтому, на самом деле, наверное, Нацбанку сейчас очень сложно, потому что накопилось много проблем, и их нужно решать.

В частности, по валюте я думаю, что ряд ограничений можно было бы уже смягчать, потому что когда мы общаемся с вкладчиками, то они говорят: «Я готов принести вам $100 тыс., но скажите, когда мне эти $100 тыс. можно будет снять? Сколько я дней будут к вам приходить?». И вот это, конечно, останавливает.

Каково будущее маленьких банков?

Говорить о том, что маленький банк плохой только потому, что он маленький, нельзя. Возьмем наш, к примеру у нас все хорошо! Я думаю, что одним из выходов для маленьких банков является определенная специализация, может быть, даже отказ от части лицензий.

Задам не совсем приятный вопрос: в каком случае вы уйдете из банка?

То, что сейчас создано в банке, я расцениваю как свое детище. Любое детище жалко покидать, расставаться с ним. Понятно, что есть разные сложности. Но для меня всегда главным приоритетом была интересная работа. Если мне нравится, если мне не будет скучно, если мы не начнем заниматься какими-то абсолютно простыми вещами… Но если я буду чувствовать, что я уже не развиваюсь как профессионал, наверно, тогда мне будет не интересно тратить свое время.

За счет чего банковский рынок может начать расти?

Я бы не все точки роста измерял деньгами. Есть такая болезненная точка — это точка доверия, и она, наверное, является самой важной во взаимоотношениях всех участников рынка. Если это доверие будет восстановлено, то я думаю, что от этого начнется серьезный и значительный рост. Что может быть источником этого роста? Я думаю, что здесь не надо забывать о серьезных деньгах, которые выведены из банковской системы. Они выведены по разным направлениям: у кого-то под подушкой, у кого-то соседу отданы в долг, у кого-то в ячейках.

Можете назвать три отличия работы в крупном банке от работы в маленьком?

Я приведу два примера. Это как ехать на гоночном болиде и на люксовом седане. Люксовый «Седан» оборудован всякими системами: там безопасность, там тебе датчики, там еще что-то — это большой банк. То есть ты проезжаешь, тебя не трясет. А гоночный болид, спортивная машина хорошая — это там, где мало приборов. Ты в маленьком банке больше рассчитываешь на свои ощущения. На маленьком болиде любая ямка может выбросить с дороги. Но если надо куда-то руль повернуть, то реакция гораздо проще и лучше, чем на большом аппарате.